segunda-feira, 23 de maio de 2016

Qual a sua maior vantagem competitiva?

Por Renato Romero

Pense em uma grande organização que você conhece e admira, o que a torna tão especial?

Seus competidores atualmente, podem replicar praticamente tudo em sua organização. Sua estratégia, produtos, sistemas, tecnologia, logística, preço, e até mesmo suas inovações.
Uma coisa, portanto, não pode ser duplicada – A eficácia e o comportamento coletivo de seus colaboradores, que são constituídos de sua independência, maturidade, confiabilidade, colaboração, produtividade e habilidade para executar são únicas da sua organização.
Esse conjunto formado pela eficácia e comportamento coletivo de seus colaboradores é o que forma uma Cultura Vencedora e isso é o principal diferencial das grandes organizações e são, de fato, sua maior vantagem competitiva.
 Temos passado por muitas transformações e turbulências e gostaria de destacar alguns pontos que estruturam e sustentam uma cultura vencedora nesses momentos.
As pessoas, de maneira proativa, são líderes de si mesmas.
Apesar da palavra proatividade ser atualmente muito comum nos livros e conversas sobre administração, trata-se de um termo que não encontraremos na maioria dos dicionários. Ela significa muito mais que tomar iniciativa. Implica que nós, como seres humanos, somos responsáveis por nossas próprias vidas. Nosso comportamento resulta de decisões tomadas, e não das condições externas. Temos a capacidade de subordinar os sentimentos aos valores. Possuímos iniciativa e responsabilidade suficiente para fazer com que as coisas aconteçam.
Pessoas líderes de si mesmas, acostumam-se com a responsabilidade. Não colocam a culpa por seu comportamento nas circunstâncias ou condições. Seu comportamento é produto de sua escolha consciente, baseada em valores, e não resultado de um condicionamento, baseado em sentimentos.

A linha tênue entre a eficiência e a eficácia


Quais são as coisas mais importantes na sua vida?
Uma maneira eficaz de responder a essa pergunta é fazendo outras: “O que é especial a meu respeito? O que eu posso fazer que mais ninguém pode? O que eu tenho de especial? ”
Cada um de nós tem um talento e capacidade singulares e um trabalho importante a fazer na vida. O problema é que nunca fazemos nossa contribuição exclusiva, porque as principais coisas de nossas vidas – aquelas realmente relevantes – acabam sendo sufocadas por outras urgências. Por conseguinte, alguns trabalhos importantes nunca são começados ou terminados.
O caminho para a liderança pessoal segue os degraus da visão, da missão, do equilíbrio, dos papéis que exercemos, das metas, da perspectiva e da integridade no momento da escolha.
Quais são as minhas responsabilidades na vida?
As respostas tornam-se a base para que reflitamos sobre nossos papéis. Desta maneira, você define suas metas, perguntando-se: “Qual é a condição futura que desejo para cada relacionamento ou responsabilidade? ”
Estabelecer acordos de ganho mútuo com as pessoas e manter relacionamentos positivos não é um processo eficiente, na realidade, o processo geralmente é lento. Mas uma vez que um acordo de ganha/ganha esteja em vigor, tudo avançará rapidamente. Se você for eficiente logo de saída, talvez esteja adotando a abordagem mais lenta. De fato, você poderia obrigar uma pessoa a engolir sua decisão, mas se ela estará ou não emprenhada em respeitar essa escolha e colocá-la em prática é outra questão. O lento é rápido; o rápido é lento.
Você até pode tomar uma decisão de qualidade, mas, se não houver comprometimento, ela não será eficaz. Um executivo pode ser altamente eficiente ao trabalhar com produtos, por exemplo, porém extremamente ineficaz com pessoas.
Eficiência é diferente de eficácia. Eficácia é uma palavra que diz respeito a resultados; eficiência está relacionada com métodos. Algumas pessoas podem galgar a “escada do sucesso” com muita eficiência, mas se estiverem apoiadas na parede errada, elas não serão muito eficazes.



sexta-feira, 20 de maio de 2016

A Reforma do Sistema X A Resistência Individual e Cultural


Muitas tentativas de reformulação nas organizações falham porque a mudança é feita de fora para dentro. Na realidade, muitos dos responsáveis pelas modificações veem as pessoas como “máquinas”, de modo que suas tentativas de reforma tendem a ser artificiais, improváveis e repentinas, em vez de naturais e ecologicamente equilibradas.
Tudo que tire do indivíduo a responsabilidade de direcionar e alcançar as metas da reforma acaba fracassando. Porém, quase toda tentativa de reforma desconsidera a liberdade de escolha das pessoas com relação ao modo de responder às iniciativas de seus superiores.
Consequentemente, o indivíduo, que é o principal programador, não assume a responsabilidade pelo programa. Quando evitam a responsabilidade, as pessoas se tornam dependentes de velhas formas, de velhas funções e de alguns “velhos sectários” que, de alguma maneira, executam o trabalho.

Todos costumam resistir à reformulação, mesmo quando o novo processo está mais bem-ajustado aos clientes e às estruturas e sistemas da organização, simplesmente porque sua segurança pessoal é ameaçada. Por conseguinte, ocorre uma resistência individual e cultural a todo esforço.
A única maneira de ter uma vantagem competitiva duradoura é criar uma cultura que produza continuamente uma nova tecnologia, promovendo o aprendizado contínuo e a inclusão das pessoas.

sexta-feira, 6 de maio de 2016

Desencoraje o comportamento passivo-agressivo na sua equipe

Por HBS



Comportamentos passivos-agressivos criam frustração, estresse e ansiedade nas equipes, resultando em produtividade perdida, algo que custa muito à companhia. É por isso que gestores precisam tratar conflitos de forma aberta, trazendo problemas à superfície que poderiam permanecer escondidos. Ajude as pessoas a discordar abertamente, discutindo a dinâmica que você quer estabelecer com eles. Foque nos benefícios de fazer isso de forma objetiva e estabeleça algumas regras. Você pode dizer “Estou preocupado que não estamos usando nossas reuniões para expor todas nossas opiniões”. Ou “Quero que todos acrescentem algo à questão antes de tomarmos decisões, não depois”. Não tenha medo de ser direto sobre comportamentos contraproducentes. Por exemplo, diga “Duas ou três pessoas vêm à minha sala depois de cada reunião para discutir algo que eu justamente gostaria que fosse discutido nela”. Se você apontar de forma calma e objetiva as desvantagens do comportamento passivo-agressivo, você irá ajudar a tornar a comunicação direta muito mais confortável.

Fonte: http://bit.ly/1rtNsmw

terça-feira, 3 de maio de 2016

Sinais de que talvez você seja um colega tóxico

Por HBS


Ninguém gosta de um colega tóxico. É provável que até mesmo as pessoas mais difíceis concordem com isso.
Assim, cabe perguntar: se você fosse “tóxico”, teria consciência do fato? Será que você, na verdade, é quem realmente causa estragos na sua equipe, tornando todos menos produtivos e mais miseráveis?
Claro que não, você diz. Afinal, é isso que todos dizem.
As pesquisas, no entanto, traçam um quadro bem diferente: na maior parte do tempo, há uma sobreposição notavelmente pequena entre a forma como as outras pessoas nos veem e a impressão que imaginamos passar. (Há muitas boas razões para essa desconexão – em geral, têm a ver com as dificuldades envolvidas na percepção subjetiva).
Supondo que você prefira não ser odiado por seus colegas, mostramos aqui três maneiras pelas quais as pessoas inadvertidamente se tornam tóxicas, e algumas estratégias que você pode usar para evitar ser uma delas.
Problema: você parece ser frio.
O cérebro humano é configurado para tentar descobrir se os outros representam uma ameaça para nós – nossos relacionamentos, nossas carreiras, nosso bem-estar geral. Você vai criar problemas para mim? É isso que nós queremos saber (muitas vezes inconscientemente). Você vai ser competitivo, ou tentar me prejudicar?
As pessoas respondem essas perguntas sobre você avaliando o quão afetuoso você parece. Ser caloroso – simpático, atencioso e compreensivo – é tomado como prova de que você tem boas intenções para com o observador, e é a primeira coisa sobre você na qual elas prestam atenção.
Quando você é afetuoso, sua tendência de dizer às pessoas o que fazer é, mais provavelmente, vista por seus colegas como uma tentativa de ser “útil”; seu esquecimento, deixando um colega de trabalho fora de uma importante lista de e-mail, é “um descuido”; e seu temperamento irritado é o resultado de “muito stress.” Em outras palavras, quando as pessoas acreditam que você, em geral, olha por elas, você recebe o benefício da dúvida, e suas ações são interpretadas de forma mais generosa. E isso só acontece quando você é afetuoso.
O problema é que a maioria das pessoas, especialmente em ambientes de trabalho, pensam que causar uma boa impressão em seus colegas tem a ver, em primeiro lugar, com a competência. Em sua ânsia de demonstrar suas habilidades e talentos, eles negligenciam as demonstrações de afeto. (Na verdade, é pior do que isso ­– algumas pessoas inibem ativamente demonstrações de afeto na tentativa de parecer mais competente.)
Solução: Para aumentar seu quociente de afeto, faça uma tentativa consciente de prestar atenção às outras pessoas. Faça contato visual e o mantenha, tanto quando você está falando, quanto ouvindo. Resista ao impulso de olhar para o celular durante as reuniões. Pareça interessado. Acene de vez em quando para mostrar que você entende o que está sendo dito a você. Sorria, especialmente quando os outros o fazem. E acima de tudo, se concentre de verdade no que as outras pessoas estão dizendo – assim como você, seus colegas têm necessidade de se sentirem ouvidos.
Lembre-se que as pessoas não têm acesso aos seus pensamentos e sentimentos secretos – você precisa torná-los visíveis. Então, faça esse esforço para mostrar que você está do lado delas.
Problema: você parece ser egoísta.
Mas espere!, você diz. Eu dou duro pelos meus colegas. Eu faço mais do que as outras pessoas – e faço melhor.
Isso pode ser até verdade. Mas quanto tempo você realmente gasta pensando sobre seus colegas? Suas perspectivas? Suas batalhas? Você sabe quais são seus objetivos?
Se você não sabe muito sobre o que motiva seus colegas ou quais são suas esperanças e medos, você pode estar em apuros. Colegas de trabalho percebidos como “tóxicos” muitas vezes passam a impressão de que acham que são os donos do mundo, e que os outros estão lá por acaso. Não que você realmente acredite que isso seja verdade – mas, para ser “tóxico”, basta passar essa impressãoIsso pode acontecer mesmo que você esteja, simplesmente, focado no trabalho à sua frente, olhando pra baixo com as mãos no batente. Embora você possa se sentir como se fosse um mártir do trabalho, outras pessoas podem achar que você está acumulando trabalho, fazendo microgestão, ou que você tem dificuldade em delegar ou colaborar. Por não gastar muito tempo pensando sobre os outros ou tentando ver as coisas por uma perspectiva que não seja apenas a sua própria, essas pessoas, frequente e inadvertidamente, também tomam atitudes tóxicas clássicas, como atribuir a culpa aos outros quando as coisas dão errado, deixar pessoas chave fora da comunicação, ou tomar para si o crédito pelo trabalho de outras pessoas.
Solução: Honestamente, a maioria das pessoas egocêntricas não percebe que são egocêntricas, e quase todos, certamente, não querem ser. (Exceto os narcisistas, mas vamos supor que você não é um deles.) Para ter certeza de que você não se enquadra nessa categoria particularmente tóxica, invista regularmente um tempo colocando-se mentalmente no lugar de seus colegas, para tentar entender de fato suas perspectivas. Seja curioso e faça perguntas para saber mais sobre os colegas de trabalho que você não conhece bem. E o mais importante, mostre empatia. Deixe-os saber que você os respeita e os valoriza suficientemente para tentar entender o ponto de vista de cada um deles. Use expressões como “Sinto muito que você teve que lidar com …” e “Imagino que você deve ter se sentido …” para transmitir empatia diretamente.
Problema: As pessoas enxergam você como um “ditador”.
Não deveria surpreender que, em um estudo recente, colegas de trabalho tóxicos se revelaram, consistentemente, mais confiantes e autocentrados do que seus colegas não tóxicos. O que talvez te surpreenda é o terceiro traço comum, que muitas vezes eles compartilham: eles acreditam que regras sempre devem ser seguidas.
Claro que quando essas regras são éticas ou legais por natureza todos concordaremos que não devem ser quebradas. Mas outras regras, aquelas que regem a forma como o trabalho “deve” ser feito, podem, por vezes, serem flexibilizadas (ou até ignoradas por completo) por causa de um objetivo maior.
Ditadores não entendem dessa maneira. Eles se agarram às regras como Leonardo DiCaprio se agarrou àquela porta no Titanic – como se suas vidas dependessem disso. E eles querem ter certeza que todos farão o mesmo, pouco importando se a regra não faz sentido ou atrapalha a produtividade.
Essa adesão estrita às regras nasce, principalmente, a partir de um foco excessivo na prevenção. Pessoas focadas na prevenção são determinadas a permanecerem seguras. Elas geralmente são avessas ao risco e se preocupam sobre o que poderia dar errado se elas não forem cuidadosas o suficiente, mas seu trabalho também é mais completo, preciso e bem planejado.
Solução: Seja honesto: você se reconhece? Acha que talvez seja um pouco rígido quando se trata de fazer as coisas “do jeito que devem ser feitas”? Defende isso com veemência? Apesar de suas boas intenções, o que pode parecer perfeitamente sensato e responsável para você provavelmente está minando toda a sua equipe. Faça questão de ser mais flexível sobre as regras, especialmente as que podem ser quebradas, pois não são nem antiéticas nem ilegais. E não se esqueça de chamar a atenção dos seus colegas quando você está sendo flexível, obtendo o crédito por isso. Finalmente, quando você realmente tem que seguir as regras, não suponha simplesmente que outras pessoas entendem o motivo; guarde um momento para explicar seu pensamento, por quê é tão importante seguir as regras neste caso, e como fazê-lo será bom para a sua equipe.

A chave para a qualidade de vida é a qualidade dos seus relacionamentos


Quando você aplica práticas manipuladoras aos relacionamentos pessoais a “fazenda” da sua vida, você deixa de colher o fruto que deseja. 
Você sabia que os princípios da agricultura também se aplicam à cultura humana?
Os hábitos da ineficácia costumam estar radicados em nosso condicionamento social voltado para ideias de soluções paliativas em curto prazo. Na vida, muitos procrastinam e depois fazem tudo correndo. Fazer as coisas às pressas funciona em uma fazenda? Você pode passar duas semanas sem ordenhar a vaca, e depois acelerar o processo tirando dela litros e mais litros de leite? 
A resposta obviamente, é não.
Podemos até achar graças dessas abordagens na agricultura, porém, nós as empregamos nas culturas corporativas.
A única coisa que perdura ao longo do tempo é a lei da produção agrícola: é preciso preparar o solo, cultivá-lo, carpiná-lo, regá-lo, e depois, gradualmente, cuidar do crescimento e do desenvolvimento da planta até que ela atinja o pleno amadurecimento.

Não há solução paliativa capaz de fazer tudo ficar certo por meio de uma atitude mental positiva e uma fórmula de sucesso.
Os líderes centrados em princípios são homens e mulheres de caráter que trabalham com competência "em fazendas" com "semente e solo" e que dedicam-se em harmonia com as leis naturais do "Norte verdadeiro" e com a lei da colheita. Esses princípios são inseridos no centro de sua vida, de seus relacionamentos e de suas declarações de missão.

quarta-feira, 27 de abril de 2016

Sobre a Grandeza Primordial e a Excelência do Caráter

Por Equipe FranklinCovey Brasil


Priorizar a personalidade e não o caráter é como tentar fazer uma árvore crescer sem as raízes.
Se usarmos sistematicamente técnicas e habilidades da personalidade para expandir nossas interações sociais, poderemos truncar a base vital do caráter. Simplesmente não há frutos sem raízes.
O lugar onde devemos começar a construir qualquer relacionamento é dentro de nós mesmos, de nosso círculo de influência e de nosso próprio caráter. Quando nos tornamos independentes – proativos, centrados em princípios corretos, orientados por valores e capazes de organizar e executar as atividades em torno das prioridades da nossa vida com integridade, podemos escolher tornar-nos interdependentes: capazes de formar relacionamentos produtivos e duradouros com outras pessoas.

Ao oferecermos boa vontade aos outros, recebemos em troca mais boa vontade. Ao apoiarmos as pessoas e acreditarmos em sua capacidade de crescer e melhorar, ao abençoarmos, mesmo quando nos rogam pragas ou nos julgam – incorporamos a grandeza primordial à nossa personalidade e ao nosso caráter.